中型企業，其實好多時都會經歷一啲相當尷尬嘅局面。佢又未細到一個老闆可以直接照顧十幾廿名員工，又或者加一個半個中層管理人便可以應付；但同時，又未大到可以建立一個完整而多元嘅高層管理團隊（C-Suite），輪流喺唔同情況之下處理各種營運同策略問題。
換言之，中型企業正正卡喺一個「規模不上不下」嘅結構陷阱之中。
點解我會咁講？因為我自己都做過唔少中型企業，員工人數唔多，通常百零人左右。綜合經驗嚟講，呢類公司特別容易出現管理層頻繁更替嘅情況，尤其係跨國企業嘅子公司。
原因係乜嘢呢？以下只係我自己嘅一啲觀察，未必完全正確，但頗為一致。
理論上，每一位管理層都有佢自己嘅長處同盲點。大型企業之所以能夠相對穩定，正正因為佢哋有一整套分工清晰嘅 C-Suite：CEO 睇方向、CFO 管財務、COO 管營運、CHRO 管人、CSO 管策略。當公司遇到財政危機、營運失效、或未來方向不明等重大事件時，不同高層可以各司其職、互相制衡。
但中型企業往往冇呢個條件。管理層可能只得一、兩個，而佢哋嘅專業背景亦通常集中喺某一個範疇。當外在營商環境出現轉變時，呢位管理者未必有能力作出全盤判斷，甚至可能因為過度依賴自己熟悉嘅工具，而將問題愈搞愈亂。呢種情況，其實同「當你只有一把鎚，每個問題都似一粒釘」嘅管理盲點非常相似。
我自己就親身經歷過幾個相當典型嘅例子。
疫情之後，公司百廢待興，當時最需要嘅係一位極度熟悉營運嘅 COO，可以將資源重新整合，止血、穩定、提升效率。喺呢個階段，營運導向係完全合理，甚至係必須。
但當公司資源已經逐步完成整合，並達致一個相對平衡嘅狀態之後，下一步理應係放眼未來，重新討論公司中長期應該走嘅方向，包括市場定位、業務組合同風險配置。
問題就出喺呢度：如果該名 COO 並不具備策略規劃同長期發展嘅能力，而仍然停留喺不斷「鑽研」流程優化、微調制度、重組架構，咁公司就好容易由一個極端，走向另一個極端：由混亂變成僵化，再一次打亂整體運作。
因此你唔難發現，我頭先提及嘅呢一類中型企業，其管理層合約往往都係兩年期。兩年之後，當某一階段嘅任務完成，便功成身退，換過另一位具備不同技能嘅管理者上場。從組織發展角度睇，呢種「階段性領導」其實並非全然壞事。
真正閉翳嘅情況，係當管理層坐死唔走，而同時又缺乏多元能力去應對新階段嘅挑戰。呢個時候，公司就好容易陷入營運混亂、內耗增加、士氣下滑，而問題往往被錯誤歸咎於「員工不濟」或者「市場情況欠佳」。
喺跨國企業嘅子公司，呢個問題尤其嚴重。原因在於，澳洲分部好多時只佔集團一個相對細小嘅業務份額：澳洲地方大，但市場其實細。再加上唔少澳洲高管一向習慣「西部牛仔式管理」，自主性強、個人色彩濃厚；當母企透明，又以為山高皇帝遠，就更加容易自把自為。
好景嘅時候，母企自然唔會理你點做；但一到逆風，開始收緊管治，之前享受慣自由度嘅管理層就會反彈，質疑、投訴，甚至暗中對抗。正所謂「一水退，就知邊個冇着褲」，當經濟環境轉差，管理層是否具備真正嘅管治能力同自我約束，便會即時現形。
中型企業要喺瞬息萬變嘅商業環境中生存，至少要符合其中一個條件：第一，擁有一位具備多元技能、能夠隨公司成長而轉換角色嘅管理層；第二，即使未能做到上述一點，亦要有能力喺不同階段，引入「對症下藥」嘅管理者，而唔係迷信某一位「萬能型領袖」。
無論如何，喺今日嘅商業社會，若然管理層未能具備國際視野、系統思維同自我更新能力，對我嚟講，長遠而言都係一個結構性蝕底。
作者：Sydney HR 的日與夜
關於作者：作者為一企業人事部職員，同時為合資格Life Coach，國際九型人格師、MBTI及DISC Advance持牌培訓師。最鍾意玩玩具同寫下嘢。現我城隕落，無比哀嘆，盼一盡綿力，將文化保存，以文會友，抒發一下。這篇文章，歡迎轉載。
