【人事世界】年輕員工真的難管理？談管理 Gen Z 的企業制度 – Sydney HR的日與夜

最近 HRD 訪問了 HOYTS，這個案例頗值得參考。HOYTS 是一家大型戲院集團，約85%員工不足20歲，很多人在15、16歲時加入公司，可能已經是人生第一份有薪工作。咁多職場新鮮人，問題便很簡單：如果一個人從未工作過，又怎能假設他懂得甚麼叫守時、交更、請假、接受 feedback、處理顧客，甚至明白遲到15分鐘為甚麼會影響整個團隊？對工作二三十年的管理人員而言，這些可能是常識；對第一次踏入職場的16歲學生而言，卻是一套從未學過的遊戲規則。

因此，管理年輕員工第一個需要改變的觀念，就是不要把 workplace readiness 當成招聘條件，而應該把它視為培訓成果。Fair Work Ombudsman 的年輕員工最佳實務指引，同樣強調培訓、清晰溝通及適當支援的重要性。企業不能一方面招聘時說「無經驗亦可」，另一方面又在新人入職兩星期後抱怨：「點解連呢啲都唔識？」

問題首先出在 onboarding。很多公司的入職程序只是簽合約、看安全影片、跟 Supervisor 行一圈，第二天——甚至即刻——便正式工作。對有十年經驗的人可能足夠，對第一次工作的年輕人卻遠遠不足。有效的 onboarding 應該包括固定 buddy、逐步學習不同崗位、清楚解釋工作要求，再慢慢增加自主程度。重點不是「buddy system」這個名稱，而是新人知道遇到問題應該問誰。很多所謂年輕員工「不主動」，其實只是不知道甚麼可以問、應該問誰，以及問了會不會被人覺得戇居。

第二個問題反而是 Supervisor。企業經常將技術最好、產量最高的人升做 Team Leader，然後假設他自然懂得管理人。之前的文章已經提過，懂得工作與懂得教人完全是兩回事。面對做錯事的新人，最容易就是一句：「我講過幾多次？」但對第一次工作的年輕人而言，Supervisor 不只是分配工作的人，更是第一個教他「怎樣成為一個員工」的人。所以企業大量招聘年輕人，真正首先需要接受培訓的，可能反而是管理他們的 Supervisor。

當然，理解年輕員工並不等於降低標準。相反，年輕員工更加需要清晰的界線。如果8時開工，就要解釋為甚麼8時10分到達會影響其他人；不能上班要提前多久通知、通知誰、用甚麼方式，都應該講清講楚。第一次可以 coaching，第二次重新確認要求，持續出現便進入正常的 performance management。好的管理不是「你年輕，所以沒關係」，而是先教你規則，再要求你為自己的選擇負責。

企業亦要接受今天年輕人的工作模式已經改變。ABS 最新數據顯示，2026年3月澳洲有97.8萬人同時從事多於一份工作，而20至24歲更是最常身兼多職的年齡群組，比例達10.3%。對部分年輕人而言，兩份工作加起來才是正常的收入模式。因此，穩定排班、提前公布 roster 及方便 shift swapping，不再只是員工福利，而是基本的 workforce management。企業今天才通知明天返工，然後批評員工「沒有 commitment」，有時只是把自己的排班問題變成員工的態度問題。

最後就是發展。很多企業問：「點解後生仔做半年就走？」卻很少反過來問：「如果他留下兩年，究竟會得到甚麼？」年輕員工未必人人想做 Manager，但需要看到自己正在增加市場價值。由 Level 1 升 Level 2 需要甚麼能力？學識另一部機器有沒有認證？可否由 production 轉 quality？怎樣由 crew member 成為 trainer？這些 career pathway 其實都在回答一個很簡單的問題：「我繼續留喺度，會變成一個點樣的人？」其實不只是 Gen Z，任何年紀，只要有點上進心，都會問這樣的問題。

所以，問題可能從來都不是「Gen Z 難管理」。如果企業大量聘請15至20歲員工，就不能一方面享受他們帶來的彈性及人才供應，另一方面又要求他們第一天已經擁有30歲員工的職場成熟度。第一份工作，本來就是學習怎樣工作的地方。真正成熟的企業，不只是使用年輕人的勞動力，而是建立一套制度，把一個第一次上班的年輕人，逐步培養成可靠的員工、熟手、Team Leader，甚至未來的 Manager。